Controlling als Wertbeitrag in Spitälern

in Advisory, 24.01.2013

Das Controlling bietet den ökonomischen Support für das Management bei der strategischen Planung und Umsetzung von Zielvorgaben – Spitäler sind hier keine Ausnahme. Um diese Rolle wahrzunehmen, muss Controlling als Prozess und Denkweise durch die Verantwortlichen im operativen Geschäft (z.B. Leitung Ärzteschaft, Leitung Pflege) zusammen mit dem Controller im Team etabliert werden. Welche Rolle spielt dabei das Tarifsystem SwissDRG und was sind die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Wirtschaften im Spital?

Gibt es lukrative und weniger lukrative DRG?

Das Tarifsystem SwissDRG teilt sämtliche Fälle entsprechend ihrem Schweregrad in möglichst homogene Gruppen ein. Jeder Fallgruppe wird ein entsprechendes Kostengewicht (CW) zugeordnet, welches den durchschnittlichen Behandlungsaufwand beschreibt. Im Schweizer Durchschnitt ergeben alle behandelten Fälle immer einen CW-Wert von 1.0. Einzelne DRG (Diagnosis Related Groups) können sich aufgrund von Kostenentwicklungen relativ verändern. Das heisst: Die einzelne DRG ist wie ein Benchmark. Das einzelne Spital verliert oder gewinnt mit einer DRG – je nach Effektivität seiner Organisation, Prozesse, Auslastung oder Spezialisierung. Daher stellt sich die Frage: Heute Top – morgen Flop?

Das Controlling weiss Bescheid

Der umsichtige Controller führt regelmässig Auswertungen (z.B. Kostenträgerstückrechnung) durch. Er vergleicht beispielsweise die gleichen orthopädischen Eingriffe in Form einer gestuften Deckungsbeitragsrechnung. Dabei kann er Abweichungen und Unterschiede zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen messen. Beim Vorliegen von Benchmarks kann er das eigene Spital mit anderen vergleichen. Die Kosten pro Fachbereich, Arzt und einzelnen DRGs sind transparent und er kann betrachten, wie sich Erlöse zu Einzelkosten und zu den Gesamtkosten der erbrachten Leistung verhalten.

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Wirtschaften

  • Finanzielles und medizinisches Controlling rücken zusammen und vermitteln zeitnah verständliche Erkenntnisse. Die Leistungserbringer werden ins Controlling eingebunden. Abweichungen sind nicht per se schlecht, sondern Signale zum Handeln. «Controller‘s Hausbesuche» in allen Bereichen sorgen für qualitative Diskussionen und ermöglichen gezielte Einflussnahme auf die Prozesse.
  • Die Kosten- und Leistungsrechnung ist so aufgebaut, dass direkte Kosten (z.B. Implantate, Medikamente) und interne Leistungen verursachungsgerecht verrechnet werden können. Jeder Patientenfall soll die «wahren» Kosten ausweisen. Dazu ist eine flächendeckende Erfassung aller IST-Leistungen notwendig. Faktenbasierte Führung und Steuerung wird möglich, die Glaubwürdigkeit der kommunizierten Daten steigt.
  • Die Leistungserbringer müssen in die finanzielle Verantwortung für ihr Handeln eingebunden werden. Ärzte beeinflussen heute durch Ihr Verhalten die Fallkosten entscheidend und müssen für die richtigen Entscheide sensibilisiert werden.

Finanzielle Führung lohnt sich! Erfolg und «lukrative DRGs» sind kein Zufall, sondern das Ergebnis von Führung und Einflussnahme. Die effiziente Leistungserbringung wird der massgebliche Treiber der Spitäler sein und über Erfolg und Misserfolg entscheiden.