Stolpersteine bei grenzüberschreitenden Ermittlungen

in Advisory, 28.01.2014

Verschiedene Faktoren machen es schwierig, Wirtschaftkriminalität früh zu erkennen. So zum Beispiel fehlende Nähe zu einer Tochtergesellschaft, unzureichende Kenntnisse der lokalen rechtlichen Rahmenbedingungen, sprachliche Barrieren oder die begrenzten Möglichkeiten, alles zu kontrollieren.

Eine von KPMG durchgeführte Umfrage zeigt, dass Hinweise von internen Personen, die ihre Meldungen über Verdachtsmomente entweder über ihren Linienvorgesetzten oder über ein Hinweisgeber-System erstatteten, in über 70% der Fälle zu einer grenzüberschreitenden Untersuchungen führten.

Sprachliche Barrieren
Der Eingang einer Meldung – unabhängig davon, wie eine Meldung letztendlich den Weg zur Konzernleitung findet – zieht sofort die Frage nach sich, ob die gemachten Anschuldigungen begründet oder ein an den Haaren herbeigezogenes Phantasiegebilde sind, um beispielsweise einen unliebsamen Arbeitskollegen aus dem Weg zu räumen. Als ob diese Frage nicht schon brisant genug und in der Regel schwierig zu beantworten ist, so kommt der Sprache respektive dem Sprachverständnis insbesondere im grenzüberschreitenden Bereich bei der unabhängigen Beurteilung eines Sachverhalts eine entscheidende Bedeutung zu. Fehlerhafte und nicht sorgfältige Übersetzungen können schnell zu Missverständnissen und in der Konsequenz möglicherweise sogar zu falschen Untersuchungsergebnissen führen.

Praktische Herausforderungen
Oftmals beschränken sich die sprachlichen Stolpersteine auf ein Minimum, hingegen ist die Konzernleitung oft mit ganz praktischen und organisatorischen Fragen konfrontiert: Welches IT-System hat unsere Tochtergesellschaft in der Schweiz überhaupt? Haben wir über den Konzern-IT-Verbund überhaupt Zugriff auf die Daten? Wer vom Konzern ist eigentlich zeichnungsberechtigt auf den Bankkonten des Schweizer Ablegers? Welche Bankkonten hat die Schweizer Tochtergesellschaft überhaupt? Dies sind nur einige der Fragen, die sich stellen, nachdem sich ein Konzern entschliesst, eine grenzüberschreitende Untersuchung durchzuführen.

Lokale Kenntnisse zwingend

Hinweg schauen über lokale gesetzliche Bestimmungen im Rahmen einer grenzüberschreitenden Untersuchung kann in letzter Konsequenz eine Vielzahl rechtlicher Probleme nach sich ziehen, die das ursprüngliche Problem nicht kleiner, sondern grösser machen. In einigen Ländern ist es beispielsweise vorgeschrieben, dass ein Mitarbeitender, der im Fokus einer Untersuchung steht, darüber informiert werden muss. In anderen Staaten müssen Gremien, die Arbeitnehmer vertreten, vorgängig darüber informiert werden, dass elektronische Daten eines Mitarbeitenden analysiert werden.

Ein anderes Beispiel ist, dass das Arbeitsrecht in einigen Ländern vorsieht, dass ein schriftlicher Bericht erstellt werden muss, insbesondere dann, wenn Sanktionen gegenüber einem Mitarbeitenden ausgesprochen werden müssen. Im Zusammenhang mit der Verwendung des Berichts ist zudem zu beachten, dass ein schriftlicher Bericht Daten enthalten könnte, die nicht in ein anderes Land übermittelt werden dürfen wie beispielsweise Namen und private Angaben von Personen oder Finanzinformationen wie beispielsweise Bankkontoangaben.

Es ist demnach von entscheidender Bedeutung, die in einem anderen Land lokal geltenden gesetzlichen Rahmenbedingungen bereits bei Beginn einer grenzüberschreitenden Untersuchung in der Phase der Planung zu berücksichtigen und die Konsequenzen auf die Untersuchung und die Berichterstattung abzuschätzen. So muss in einer Anfangsphase insbesondere auch auf die Form der Kündigung der fehlbaren Mitarbeitenden geachtet werden (fristlose Kündigung? ordentliche Kündigung mit sofortiger Freistellung? Beurlaubung?). Um den Erfolg einer Untersuchung in einem fremden Land nicht zu gefährden, empfiehlt es sich, lokale Personen beizuziehen, die mit den sprachlichen, rechtlichen und kulturellen Aspekten vor Ort bestens vertraut sind.

Prävention durch ethisches Verhalten

Gerade im grenzüberschreitenden Bereich ist es nicht möglich, sämtliche Vorgänge in einer Tochtergesellschaft lückenlos zu überwachen. Zu hoch wären die damit verbundenen Kosten. Zudem zeigen wissenschaftliche Untersuchungen, dass das Heil nicht in noch mehr Kontrollen zu suchen ist. Neuere Denkansätze zur Eindämmung von Fällen von Non Compliance und Wirtschaftskriminalität orientieren sich an der Ausgestaltung der Organisationskultur. Eine «gute» Organisationskultur trägt einen wichtigen Beitrag dazu, dass das Kontrollumfeld als Ganzes betrugspräventiv wirkt. Der Organisationskultur liegen acht einzelne Elemente zugrunde, die das menschliche Verhalten in einer Organisation letztendlich massgeblich prägen. Diese Elemente können einzeln gemessen, beeinflusst und somit gesteuert werden, um die gewünschten Verhaltensweisen der Mitarbeitenden zu fördern:

Die acht beeinflussenden Elemente ethischen Verhaltens in einer Organisation

  1. Klarheit der Standards: Die Standards sind präzise, konkret und vollständig, damit Mitarbeitende verstehen, was im Hinblick auf ethisches Verhalten von ihnen erwartet wird.
  2. Vorbildfunktion: Die gewünschten Verhaltensweisen werden vom Management des Unternehmens vorgelebt.
  3. Umsetzbarkeit: Verfügbarkeit von Zeit und Ressourcen, Informationen, Befugnissen und Kompetenzen, um die gesetzten Ziele erreichen zu können.
  4. Förderung der Identifikation: Mitarbeitende auf allen Stufen identifizieren sich mit den Werten des Unternehmens und wissen diese zu “verteidigen”.
  5. Transparenz bei Fehlverhalten: Das Verhalten des Managements und der Mitarbeitenden auf allen Stufen ist ausreichend sicht- und nachvollziehbar.
  6. Offenheit: Kader und Mitarbeitende auf allen Stufen fühlen sich frei, Dilemmas offen zu diskutieren.
  7. Befähigung, Fehlverhalten zu melden: Mitarbeitende auf allen Stufen melden Missstände ohne Angst vor Repressionen und negativen Konsequenzen.
  8. Durchsetzung: Das angestrebte Verhalten wird “belohnt”, während Fehlverhalten konsequent geahndet wird.

Damit ein internes Kontrollsystem seinen ihm zugedachten Zweck der Prävention von Wirtschaftsdelinquenz effektiv auch erfüllen kann, bedarf es eines ausgewogenen Zusammenspiels der verschiedenen Einflussfaktoren. Gesellschaften sollten im Rahmen einer Analyse zudem noch fokussierter und konsequenter Betrugs- und «Non Compliance»-Risiken erheben und diese mit massgeschneiderten Massnahmen adressieren. Nur so kann das ethische Klima einer Unternehmung letzten Endes in die gewünschte Richtung gesteuert und die Wirksamkeit des gesamten internen Kontrollsystems massgeblich und nachhaltig gesteigert werden.

 

 

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