Le rôle de la culture d’entreprise dans la lutte contre le blanchiment d’argent

in Financial Services, 10.01.2019

Poussées par des exigences et des attentes réglementaires élevées, des scandales devenus publics, des enquêtes coûteuses et les risques de réputation sous-jacents, les institutions financières ont investi massivement dans leur dispositif de lutte contre le blanchiment d’argent. Mais les mesures les plus courantes, telles que les investissements dans la technologie, le capital humain et les systèmes de contrôle interne sont-elles suffisantes? Pas vraiment.

Les gens sont au centre de tout

Presque tous les cas de scandales et de fautes professionnelles liés au blanchiment d’argent ont une chose en commun: ce sont généralement des individus ou un groupe d’individus ayant échoué dans leur fonction, ou du moins n’ayant pas agi aussi résolument qu’ils auraient dû. Dans la plupart des cas, le mobile vraisemblable est la culture de vente de l’entreprise sur laquelle se fondent les objectifs et, en fin de compte, la compensation monétaire. Personne ne nie qu’une institution financière doive faire de l’argent pour demeurer sur le marché. Ce qui est plus difficile, c’est la décision d’offrir ou non des services bancaires à des clients existants ou potentiels présentant un profil de risque élevé. Le conflit d’intérêts entre les aspects économiques et réglementaires est évident : appelons cela l’appétence au risque.

Tout tient sur papier

De nos jours, beaucoup d’entreprises aiment rappeler leur code de conduite interne, le guide morale et éthique d’une entreprise. Dans de nombreux cas, il est même accessible sur le site web de l’entreprise. Mais soyons honnêtes: ce document à lui seul ne suffit guère à influencer l’attitude, la culture d’entreprise et le comportement souhaités des employés et de la direction. Certaines mesures, telles que l’augmentation qualitative et quantitative des effectifs de la deuxième ligne ou des infrastructures (systèmes, technologies, processus et contrôles) sont nécessaires pour lutter efficacement contre le blanchiment d’argent, mais en fin de compte, le succès de l’entreprise dépend de l’attitude et du comportement de chaque individu.

Le ton donné par la direction est un élément essentiel d’une forte culture de compliance

Le conseil d’administration et la direction doivent être des modèles en matière de culture d’entreprise et d’intégrité, et doivent idéalement concrétiser cela en reflétant la stratégie commerciale de l’entreprise.

 

Quelle attitude est essentielle dans une société pour un compliance efficient?

Percentages and statements relate to responses to KPMG’s Financial Crime in Banking Survey 2018

 

Comment une saine culture de compliance et un style de management approprié peut être intégré dans les opérations quotidiennes?

Idéalement, les éléments suivants devraient être implémentés au sein de la Société:

  • Le conseil d’administration doit communiquer la culture d’entreprise et les comportements attendus de manière claire et transparente, ainsi que les documenter comme il convient. Il doit s’occuper régulièrement de cette question importante et les cas graves de non-respect devraient être portés à leur attention. Le dispositif doit faire l’objet d’une évaluation régulière et être ajusté en cas de besoin.
  • La direction, quant à elle, se doit de mettre en œuvre ces règles dans les activités quotidiennes et à s’assurer qu’elles sont respectées.
  • La fonction de compliance devrait avoir suffisamment de pouvoir pour représenter et faire respecter les questions de compliance. L’un des moyens d’y parvenir est que le responsable de la compliance soit membre de la direction générale. Ceci envoie un message clair en interne ainsi qu’en externe.
  • La compliance et le front office devraient proposer des critères aussi objectifs que possible définissant quels délits et fautes professionnelles relatives au non-respect des règles de lutte contre le blanchiment d’argent seront punis. La formation régulière des membres du personnel et des responsables hiérarchiques est tout aussi importante.
  • Tous les employés et la direction doivent connaître et comprendre les critères applicables en cas de faute et les mesures disciplinaires auxquelles ils doivent s’attendre dans une telle situation.
  • Le middle office, en collaboration avec la fonction compliance et le front office, devrait créer des indicateurs factuels et transparents (« management information ») pour les parties prenantes concernées. La transparence permet d’atteindre le comportement souhaité.
  • Les supérieurs hiérarchiques doivent intégrer les critères élaborés et convenus dans le processus d’évaluation des performances, avec l’appui du département des ressources humaines. De plus, le processus d’évaluation et de notation devrait suivre une approche cohérente de sorte que toute faute professionnelle puisse avoir une conséquence sur la rémunération et/ou les promotions. Il est important de noter qu’une approche cohérente se doit d’être appliquée pour toutes les personnes concernées.
  • Une ligne téléphonique (externe) de dénonciation peut aussi aider à signaler de manière anonyme d’éventuelles fautes professionnelles. Ce qui importe à cet égard, c’est que les cas de dénonciations internes soient régis par des règles uniformes ; idéalement, ils devraient être traités par une fonction indépendante.

Quel sont les bénéfices?

Un cadre disciplinaire clair et transparent peut contribuer à réduire les cas de faute dans le domaine du blanchiment d’argent à tous les niveaux hiérarchiques. Le comportement peut être adapté en fonction de l’appétence au risque de l’entreprise grâce à une gestion ciblée et à des interventions disciplinaires. La mise en place d’un système de bonus et de pénalités a récemment donné d’assez bons résultats et favorisé les comportements qui respectent les règles.

Une politique de tolérance zéro?

Une bonne culture de compliance et un style de management approprié est important mais pas suffisant en soi pour prévenir des cas de blanchiment d’argent. Mettre en place des mesures disciplinaires contre les employés qui ont commis des fautes est également crucial.

En cas de faute, la question se pose de savoir dans quelle mesure la sanction devrait être sévère pour l’employé ou le manager concerné. Souvent, les erreurs sont commises sans mauvaises intentions. Lors de l’évaluation de la gravité, des critères tels que l’ancienneté, la responsabilité, l’intention ou la récidive devraient être pris en compte. Le plus important, c’est que chaque cas individuel soit évalué de manière cohérente et approfondie et sur la base de faits bien documentés. Le personnel et les supérieurs hiérarchiques doivent comprendre la volonté et le pouvoir de l’entreprise d’appliquer d’éventuelles mesures disciplinaires ou sanctions. L’application d’une politique de tolérance zéro n’est pas utile pour obtenir un comportement conforme, mais affaiblira les structures et la culture déjà établies.

Checklist

Les institutions financières devraient pouvoir répondre aux questions suivantes concernant la culture d’entreprise, l’intégrité et le comportement du personnel et des managers dans le domaine du blanchiment d’argent:

  • Comment est conçu notre système de bonus, de primes et de promotions? Offre-t-il des raisons d’adopter un comportement non conforme?
  • Existe-t-il un dispositif en place, connu et compris du personnel et de la direction, qui établit le traitement des fautes professionnelles et des mesures disciplinaires?
  • Le conseil d’administration et la direction transmettent-ils les bons signaux et communiquent-ils les bonnes attentes ou est-ce que tout est uniquement axé sur la rentabilité?
  • Tous les employés comprennent-ils le processus disciplinaire?
  • La transparence est-elle suffisante pour informer les parties prenantes (conseil d’administration, direction, compliance, ressources humaines) des événements et des cas de fautes professionnelles?
  • Les mesures disciplinaires éventuelles ont-elles le pouvoir de punition nécessaire (pertes pécuniaire ou absence de promotion)?
  • Les objectifs et les processus de performance tiennent-ils compte des comportements respectant les règles?
  • La direction respecte-t-elle les règles de compliance et le conseil d’administration révise-t-il le dispositif sur une base régulière?
  • La fonction compliance a-t-elle les compétences nécessaires pour agir en conséquence?

 

 

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